帶領強生、卡樂比走出增長困境的鬆本晃,談了談他的十個經營理念

作者:Julia 發表日期:2018-09-30 03:34:14

原標題:帶領強生、卡樂比走出增長困境的鬆本晃,談了談他的十個經營理念

喜歡海淘各種國外零食的人一定對卡樂比這家公司很熟悉,它家的北海道薯條三兄弟、Jagabee 薯條三兄弟、富果樂水果麥片(沒錯,就是今年315被曝光的那款麥片,在遭曝光下架後,今年7月,富果樂水果麥片宣佈改換產地重回中國市場),都是跨境電商上的」網紅款「食品。

卡樂比於1949 年在日本成立,以生產各類薯片、蝦條和水果穀物麥片等零食為主,其市場份額佔到日本零食市場的 50% 以上。不過這家公司也曾因為日本國內消費環境不佳以及自身經營不善,而陷入增長乏力的困境。

不過,2009年鬆本晃會長的上任,扭轉了卡樂比的頹勢,並帶領卡樂比創下了連年業績增長的神話。

而在此之前,鬆本晃就曾帶領多家知名公司走出經營困境,他讓伊藤忠商事裏一個銷售額為零的部門,做到每年500億日元的銷售額,又讓集團旗下一個瀕臨破產的子公司,銷售額翻了10倍。

在鬆本晃45歲之際,喜歡挑戰的他毅然辭職,加入了強生,用9年時間把強生的銷售額翻了4倍,在他在任期間,公司的稅前利潤率為18%。

退休後一年,鬆本晃又加入了卡樂比,而當時的卡樂比正處於增長困境中,他加入後讓卡樂比的銷售額翻了一倍,利潤率提高到了原來的10倍。

在日前由中國連鎖經營協會主辦的2017中國全零售大會上,日本卡樂比株式會社會長兼CEO鬆本晃出席並發表了演講,就「破解企業增長乏力的困局」這個話題,談了談他的經驗和看法。鬆本晃說,他最喜歡做的事情,就讓那些瀕臨破產的企業扭虧為盈,讓一個快要不行的企業重煥生命力,是最令他感到高興的事情。

鬆本晃曾在中國學到一句話——「成名每在窮苦日,敗事多因得意時」。他時常以這句話提醒自己,隻有在逆境中努力才能獲得成功,而在順境中過於得意,就是失敗的開始。

有着31年企業經營經驗的鬆本晃認為,所謂「經營」,就是要讓所有的利益相關者都開心。經營有一個必要條件和一個必須條件,必要條件是,搞經營是為了社會,為了他人,為了人民,必須條件是,經營一定要掙錢,要有利潤。一個良好的經營需要三個不可或缺的條件:願景、規劃、領導力。

在經營方麵他還總結了十個理念:第一,做生意要履行承諾;第二,在員工考核上要用數字量化的方式做到公平;第三,對待員工要既嚴又暖;第四,不進則退;第五,用正確的方法做正確的事;第六,減少開會,讓所有領導都去到生產最前線;第七,即便私自挪用公司的哪怕一塊錢,也得出局;第八,報告上堅持三原則:出了問題馬上匯報、從糟糕的事情開始匯報、不撒謊;第十,管理上堅持簡單化、透明化、分權化。

此外,鬆本晃還提到,他從不製訂中期規劃,「為什麽我不做中期規劃,中期規劃就是以現有的水平往前去設計一個成果,我覺得太沒有意思了。

他援引日本著名思想家吉田鬆陰的一句話——「無夢想者無理想,無理想者無規劃,無規劃者無行動,無行動者無成功」,得出了一個結論,無夢想者無成功。

以下是鬆本晃的演講實錄,經鈦媒體編輯整理:

感謝大會主席以及本次大會給我這樣一個發言的機會,我叫鬆本晃,來自日本。我最喜歡做的事情就是把這些瀕臨破產的企業扭虧為盈。當我看到一個已經快要不行的企業在我的手裏重新煥發了生命力,這是我最為高興的事情。

請大家看螢幕,螢幕上寫的如何擺脫企業成長乏力,底下還有一個副標題,這個副標題實際上是在我45年前剛剛踏入社會的時候學到的一句話,它來自於中國,它叫做「成名每在窮苦日,敗事多因得意時」。

如果你想成功,你一定要身處逆境,在你努力了以後才會獲得成功。當你身處順境的時候太過於得意了,那就是你失敗的開始,我就是這麽理解的。

我畢業於日本的一流學校,也是一個有名的學校,我在那裏麵是一個三流的學生,畢業以後我進入到了日本的伊藤忠商事,在那裏有8年的時間負責對美國市場的農業機械的銷售,一開始這個部門的銷售額是零,後來我做到了每年的銷售額在500億日元。

1986年我被公司派到下屬專門銷售醫療器械的公司,那個公司基本上快要瀕臨倒閉了。當時集團公司告訴我,我的工作就是把這個公司搞黃,但是我進到那裏麵之後很努力的工作,後來,我把銷售額做翻了10倍。

45歲的時候我毅然辭職,進到了強生公司,進到強生日本公司的時候,那個公司已經基本快黃了,剛開始我在這個公司工作了6年,我把他的銷售額做到了原來的5倍,取得了非常大的利潤。後來,強生公司把我任命為強生日本公司的老總。

那我在強生公司的時候負了很大的責任,我實際上是在它最破敗、最慘的時候進入公司,我在那裏麵逐漸做到了老總,我在老總的位置上做了9年,我把它的銷售額翻了4倍。在我在任期間,公司稅前的利潤率做到了18%,到了正常的年齡我就退休了。

退休以後一年以後我就加入了卡樂比公司,當時日本的經濟正處於低迷的狀態,最大的問題是人口減少,孩子的數量下降,所以,你想搞一個零食企業,你如果沒有市場的話是做不開的。

但是,我進入了這個公司以後,把它的銷售額翻了一倍,利潤率也提高了原來的10倍。股東們最喜歡的一個詞就是我的分紅是多少,我讓它的回報達到了15%,而這個回報率在我進入到一個公司之前隻有0.1%。

前麵我也說到在1990年,以這一年為始點,日本整個經濟進入了滑坡低迷的狀態,90年之前日本的經濟是向上走的,我們知道在1989年的時候柏林牆倒塌了,柏林牆倒塌宣告冷戰的結束,也就是東西方的結合。與此同時,日本的經濟開始走向了下坡。但我們看到,中國經濟發展起來。

因為日本遇到最大的問題就是人口下降,尤其是孩子的數量在下降,我們看到老齡化社會的問題越來越嚴重,因為這兩個問題的存在,很多日本的企業生存非常艱難,你必須要在困境當中走出來。

我這一輩子從開始搞經營到今年已經是第31個年頭,什麽是經營?我經常是這樣想的,我接下來要用4個幻燈片來解釋經營的概念。我理解是經營就是要讓所有的利益相關者都開心,我沒有認為經營搞得好隻是為了讓一部分人開心,一定要讓所有的人都歡喜。

那麽這塊大家會問你說的所有人指誰呢?我在這裏麵給他排了一個順序,請注意這個順序很重要。接下來我會再給大家講這個順序。

另外我想告訴在座的各位,不要把經營想得多麽的複雜,如果要用理論來解釋的話好像非常高深,但是實際上它很簡單。所謂經營它需要有必要條件和必須條件,我們說的必要條件是螢幕上寫的,也就是我自己要搞的經營是為了社會,為了他人,為了人民,但是光有這點是不能做成事情的,它需要一個必須條件,那就是你一定要掙錢,要有利潤。

有一個良好的經營需要三個不可或缺的條件:

第一個,願景。通常我們搞企業可能一開始隻是一個人或者從你的一個家族開始起步的,但是如果你僅是維持於一個人單打獨鬥或者一個家庭單打獨鬥的話企業做不大,你一定要讓所有的人都加入進來。為此你一定要勾勒出、描畫出一個宏大的願景,讓所有跟你有一樣想法的人加入進來,這就是願景。

第二個,具體的規劃。就是我們怎麽具體實施這個過程,我們要提供什麽樣的服務,我們要在什麽時間之前提供這樣的服務,我們要以什麽樣的價格來提供這個服務?這是很重要的,規劃。有了宏大的願景和具體的規劃。

第三個就是領導力。

我覺得作為公司的企業經營來講這三點很重要。我在2009年6月份加盟樂卡比,在加盟的第一天我就給公司製訂了這樣一個願景,公司裏麵通常會有利益相關人,我們要對這些利益相關人負責任,這些利益相關人一定有一個前後順序,那我們怎麽把這些利益相關人定順序?

我是這麽定的,第一個是我們的客戶和合作夥伴,第二個是和我們一起奮鬥的員工和他們的家庭,第三個是我們所在的地區、社會。

那麽所謂地區社會就是我們現在所居住的地區,這是地區的劃分,也是未來的世界,也是現在的整個地球。如果再擴大來講的話可能是資源還有環境,這就是我說的地區社會的內涵,股東我們放在最後。

也就是說,如果你不給前三條做出一些貢獻的話,想給股東做出一些貢獻是行不通的。我進入到樂卡比的第二天製訂的願景就是我們要把卡樂比打造成為一個剛才我說的三個、四個利益相關人愛戴、讚賞的企業,這就是我們卡樂比今天的願景。

我進到卡樂比以後,經常會給員工講我自己關於經營方麵的10個觀點,我想今天和在座的各位分享。我們總結了這10個觀點:

第一是承諾與成果。

日本的政治家天天對各個地方的人搞承諾,但是沒有一個做到,政治家可能會去搞這樣的事情,但是我們做生意的人一定要守承諾,也就是說生意是始於承諾的,我們要對自己所承諾的事情負責任。

第二個是公平。

如果你是企業家,一定會麵臨給誰升職、給誰降職、給誰定多少工資,給誰發多少獎金的問題。但是,我們強調你所做的一切的評價一定公正、公平。說很簡單,落實起來很費勁。所以,我採取這樣的一個方法,就是對人的評價盡量從簡,怎麽從簡?就是盡量用數字量化的形式表現,也就是每個領導要和底下的員工簽協議。

第三是既嚴又暖。

通常還有一個觀點那就是我們公司要成為一個既嚴又暖的地方。我曾經也分析為什麽在我進入到卡樂比之前它的狀況那麽糟糕,盈利那麽差,後來我發現它實際上太暖了,過於寬鬆了。

我們樂卡比現在依然保持着過去的傳統,就是依然是一個溫暖的企業。但是,太過於溫暖,太過於寬鬆的企業是不會有發展的,所以我把它進行了改變,加入了嚴這一條。

所謂嚴就是一定要出成果,但是我們不能缺少暖,所謂的暖就是作為公司要給員工創造一個能夠出成果的環境和體製。後來,我進到樂卡比以後公司慢慢好轉了,但是,如果你是維持現狀或者是停滯不前的話這個公司就完蛋了,所以我就提出了另一個觀點。

第四,那就是不進則退。

第五,正確的方法做正確的事。

公司裏麵通常會存在一些奇怪的規定或者不應該有的事情,可以忘記或丟棄。我們應該經常的討論到底什麽是正確的,它真的是正確的嗎,然後我們以正確的方式做正確的事兒。也就是說當你認為這件事情是正確的時候,就以正確的方式解決它、落實它。

第六,不開會。

還有公司特別喜歡開會,為開會要準備大量的材料,於是我提出公司不用開會,也不會準備材料了,我告訴所有的領導要去現場,要去工廠、車間,如果你不去到這樣的現場永遠不會了解真實的情況。

第七,一塊錢出局。

公司的錢哪怕隻是一分、一塊,哪怕隻是200日元,如果挪為私用請馬上滾蛋,這就是一塊錢出局原則。

第八,沒有一分錢是公司的,成本都是客戶負擔的。

企業會用大量的資金,但是我們所用的所有的資金都不是公司自己的,所有的錢都是客戶送到我們手上的,你要明白這個道理,然後你再去做事情,然後你才知道什麽應該節省。但是我並不是說不用去花錢,如果你用的這個錢是為了公司好,那你盡管去用,但是如果你去浪費這個錢的話,那請你停止。

第九,報告三原則。

大家都知道,卡樂比是一個食品零食企業,而我以前所做的工作是負責醫療器械的,食品也好,醫療器械也好,哪怕有一點點小的事情、負麵的事情發生都可能導致公司的倒閉。

所以我們要時刻提醒自己要進行危機的管理,但是很多人經常不注意危機管理,隻有我們的員工可能平時會注意到,我們的危機管理當中最重要的一點就是匯報原則,我就提出了工作匯報的三原則:

1、出了問題馬上匯報,也就是說一旦有事情發生請馬上匯報給我,我不希望你來匯報說是誰領罰這件事情,或者什麽時間發生了這件事情,因為這個事情跟危機管理毫無關係,你首先告訴我這件事情會不會導致公司的破產。有人如果向我匯報這個事情的話,我首先會表揚他,我絕對不會斥責他,如果你一旦斥責他的話,再沒有人跟你匯報這個事情了。

2、先從糟糕的事情開始匯報,好的事情過後我總會知道。

3、不要撒謊。

這就是匯報的三原則。

第十,簡單化、透明化、分權化。

首先是從簡,我們公司在不斷進行簡單化,如果不從簡的話,公司體製會越來越複雜,我們的卡樂比永遠在簡化的過程中。

第二我們在不斷的把信息開放、公開,公司裏麵沒有秘密,當然,有一部分可能屬於內部的信息,我們可能會保密,但是我們平時也沒有什麽太多的內部的事情,所以,如果你想知道什麽,你盡管來問,我都會告訴你。

然後我會把自己的權限逐漸的下放,這就是我說的分權化,也就是權力下放。

如果把我從進入到樂卡比公司所開展的一係列的改革內容匯總起來就是螢幕上所看到的這張表。

所有的這些改革一定都會跟成果聯係在一起,我把公司的體製進行了改變,就是在公司裏麵這些股東成員基本上都是來自於外部,我對工作的環境進行了改變,我盡量的為員工出成果去完善我們的體製,所有的改革一定都是基於我前麵提到的簡潔化、透明化還有權力下放這三條。現在我們整個企業上上下下執行着這些改革。

以前卡樂比公司的生產成本很高,我倡導的就是在提高質量的同時降低成本。然後,我把公司的一些工資、獎金的架構也進行了一些改變,就是出成果的有能力的人可以多拿錢,因為公司的生命力在於人,你一定要培養人的成長。

然後我把我們的辦公室也進行了改變。大家可能不知道,在卡樂比公司內部沒有董事局主席專用的辦公室,沒有我個人的,也沒有老總的辦公室。每個員工也沒有自己專用的辦公桌,如果你來到公司之後去刷卡,自己隨便找個座位坐下,電腦會隨機給你安排一個你今天要坐的座位,這樣整個公司就幹淨整潔了。

辦公室就是思考的地方,如果你不把思考的地方弄的幹淨整潔的話,那你的公司不會有好主意,好點子出來。

我提倡公司裏麵一定要存在多樣性。大家可能知道在日本的企業裏麵女員工如果能進來工作是很困難的,包括外國人想進到日本的企業工作也很困難。但是,我認為我們樂卡比應該是在日本國內的所有企業裏麵這方麵做得最好的企業。總理大臣的獎我也獲得過幾次,因為我把整個的工作方式改變了。

舉個例子,今年4月份開始我們公司完全落實的製度,也就是說公司員工可以不來上班,可以在家辦公,我們覺得我們隻要你的成果,你在哪兒工作不關鍵,所以你可以不來公司上班,但是,我要求你一定要出成果,就是這樣,我們公司進行了很多的改革,但是,我們的改革還在前進的路上。

最後,我想給大家分享這樣一些話。我做了40多年上班族,在這40多年中我從來沒有製訂過中期規劃,為什麽我不做中期規劃,中期規劃就是以現有的水平往前去設計一個成果,我覺得太沒有意思了。

因為我們卡樂比公司是一個帶着夢想在前進的公司。卡樂比去年的銷售額如果用日元來算的話應該在2500萬億日元,如果按照老套路進行中期規劃的話,將來我們不過成為一個年銷售額在3500萬億到4000萬億日元的企業,我覺得這不夠,我們做了一個7年夢想規劃,要把我們的營業利潤做到2萬億日元。

於是我跟員工一起熱烈的討論如何在現有的基礎上在7年之後實現這個夢想,那麽,要實現這個夢想對我們來說最關鍵的一個事業就是海外的市場,因為日本的市場現在已經基本飽和了,如果你想再往上提的話非常艱難,而且在日本國內做零食的企業有200多家,200多家零時企業中我們卡樂比獨佔鼇頭,整個市場份額達到45%。

以馬鈴薯為原料的零食這部分的銷售額佔了99%,我們國內市場的發展已經到了頂棚,我們今後的機會還是存在於國外的市場裏。那麽放眼望去國外的市場最大的就是中國,而且中國的市場今後會越來越好。

除了這些零食外,我們公司還有一個主打的產品就是作為早餐來用的麥片。卡樂比生產了一種水果麥片叫富果樂,我們的夢想是在七年以後憑著這兩個主打產品,一個是薯片一個是富果樂的麥片,爭取最大的市場份額。

我一輩子最喜歡這句話,今天分享給各位。這是160年前日本一位著名的思想家吉田鬆陰說過的一句話,叫做「無夢想者無理想,無理想者無規劃,無規劃者無行動,無行動者無成功」,因此可以得出「無夢想者無成功」。

我個人的夢想是想今後把卡樂比做成一個最大的企業,這需要走進中國的市場,希望在座的各位將來對我們的事業提供巨大的幫助,謝謝你們!(本文首發鈦媒體)


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